由于科学技术的社会化，企业与企业之间在信息、咨讯、技术上的差别越来越小，因此，企业生存就取决于其速度。一个企业要在激烈的市场竞争中，站稳脚跟，没有速度不行。现代社会讲究的是高效率，没有高效率，企业就可能错过大好良机。机会总是寻找那些有准备、有效率的企业。谁慢谁就会被吃掉。比如：搏击以快打慢，军事先下手为强，商战已从 “大鱼吃小鱼” 变为 “快鱼吃慢鱼”。大而慢等于弱，小而快可变强，大而快王中王！快就是机会，快就是效率，快就是瞬间的 “大”，无数的瞬间构成长久的 “强” 。竞争的实质，就是在最快的时间内做最好的东西。
1998年，海尔集团成为被正式写入哈佛案例的第一个中国企业，张瑞敏也成为登上哈佛讲坛的第一位中国企业家，海尔案例震动了世界一流的工商管理学府。
海尔进入哈佛MBA课堂的案例名为 “海尔文化激活休克鱼”。讲的是1995年7月海尔兼并原青岛红星电器厂的成功实践。张瑞敏说：
“红星电器原来是生产洗衣机的工厂，被我们兼并的时候净资产只有一个亿，但亏损是2.5亿元。兼并后我们只派了3个人去。人还是原来的人，设备还是原来的设备，兼并第一个月当月亏损700万元，第二个月减亏，第三个月减亏，到第四个月盈利100万元。为什么呢?靠的是我们利用企业文化贯彻组织创新的结果!”
海尔为什么用这种方式兼并企业，张瑞敏解释说：
“从国际上讲兼并分成三个阶段：当企业资本存量占主导地位。技术含量并不占先的时候，是大鱼吃小鱼，大企业兼并小企业。当技术含量的地位已经超过资本的作用时，是快鱼吃慢鱼。微软起家并不早，但它始终保持技术领先，所以，能很快地超过一些老牌电脑公司。到20世纪90年代则是一种强强联合，所谓鲨鱼吃鲨鱼，美国波音兼并麦道就是这种情况。”
一旦形成一套行之有效的管理制度，把握住市场，很快就能重新站起来。海尔擅长的恰恰就是管理和开拓市场，这就找到了结合点。这是因为，即使是作为“休克鱼”类型的企业，在激烈的市场竞争中，已经基本不复存在了。他们要么被淘汰，要么被激活，正在成为一条鲨鱼。
现在的游戏规则更清楚地表明，企业之间的竞争不再局限子谁吃掉谁的问题，而是比谁的速度快。速度快的鱼能抢先抢到最好的资源，获得最好的回报。而那些动作慢的鱼则会慢慢饿死。
竞争已进人全新的时代，企业过去赢得竞争优势的方式，如成本、质量、技术等等。很难再取得绝对优势，代之而起的是一种不断变化的赢得和维持竞争优势的全新方式——充分利用速度这一战略武器，在竞争中对市场做出快速反应。
作为战略武器，速度与资金、生产率、质量甚至创新同等重要。速度战略是赢得竞争优势的下一个源泉，不仅能降低成本，而且有助于拓宽产品系列，覆盖，更大范围的市场，从而闪电般包抄动作迟缓的竞争对手。速度已成为竞争中占据领先地位的关键。资源竞争已被发展速度的竞争所代替。因此，了解全球市场和技术突破的不断变化并为企业所用，不断提高自身对市场和技术的反应速度，就变得非常重要。
速度制胜的含义是，企业的决策要快’，这就要求企业建立一种扁平化的、层级较少的管理体系；企业的创新速度要快，这就要求企业建立一套灵敏的市场快速反应系统；企业的制造速度要快，这要求企业规模制造的水平要高；企业的销售速度要快，这要求企业建立一套快速的市场营销网络。
速度跟上了，假设原来1小时的效益是1元，现在变成了2元、4元，规模效益就体现出来了；而且快速的企业流程运转会使企业及员工的注意力更集中，潜能也更容易发挥。
实施速度战略，不是仅仅为了追求“快”，相反，必须始终牢记两个重要原·则：一是实施速度制胜的消费者导向；二是“快速反应”必须符合行业规律以及企业自身的具体情况。
所谓消费者导向，是指在强调对市场快速反应的同时，切记“仅仅快是不够的”，要避免将速度当作惟一重要的任务。在追求速度的同时还需要消费者导向，如果没有人买你的产品，再快也无济于事。实际上，速度战略要求“要快，还要好，以满足消费者为中心”。如果快捷就是手忙脚乱，肯定不会有好结果。所以，必须做到既快又方向准确、方式对头，在快速的同时始终坚持质量意识，满足消费者的需要。
但是，不同的行业和企业有不同的速度要求，企业对市场反应的快速程度要适应行业特有的特征和发展规律以及自身的适应性，即在快速的同时还要谨记“量体裁衣”的道理，不要盲目追求无规则的快速。三株、巨人、秦池等企业就是因为过去速度太快而导致企业崩溃的。