在狼的世界里，单赢不是赢，只有双赢双利才是真正的赢。战争的至高境界是和平，竞争的至高境界是合作。
蒙牛在成立之初，中国乳业市场已经基本被伊利、光明、三元等前辈们瓜分完毕了。此时，蒙牛并没有急于向任何一位前辈发起有针对性的攻势，而是通过运用经济的、心理的、地域的和公共关系等手段博得广大消费者的认可和供应商的支持。尤其是针对伊利，更是打出了 “向伊利老大哥学习” 的口号，并且首倡与伊利共同将呼和浩特建为 “中国乳都”.把经营企业品牌与经营地区品牌融为一体。人们看到的并不是蒙牛与伊利之间生死大战的同城德比，而是共存共荣的双赢局面。
“百年蒙牛，强乳兴农” 是蒙牛的经营理念，在现实中，蒙牛做得比说得好。四年多来，蒙牛在内蒙古地区积极扶持和发展养牛户，与近百万牧民结成命运共同体，同时蒙牛直接招收员工万余人，创造的间接就业岗位达数十万个，产业链条辐射百万牧民，是西部大开发以来中国最大的 “造饭碗企业”。这些对于一个企业来说无疑是最好的广告宣传。
蒙牛是中国第一家参加APEC峰会的民营企业，同时，蒙牛是中宣部向全国推荐的思想政治工作先进单位，这些荣誉的取得，除了与蒙牛的做人业绩有关之外，当然离不开蒙牛在实行多赢战略基础上所树立的良好企业形象。
展现驾驭力，以变制变。连续出招
企业为什么要不停的变化?因为现代意义上的“市场竞争”已经不再是一个静态的竞争模式。竞争是动态的，因为你的对手在变，所以，你的竞争优势也因为市场变化而变化。就如同狼一样。它随着环境和对手的变化而不断变化。
在狼的眼里，世界上惟一不变的东西是变。对付变化只有一个办法：以变制变。
由于现代竞争越来越呈现高强度、高速度的动态，美国的战略管理教材近年来也开始怀疑“战略规划”这一概念还有没有存在价值。现代战略管理倡导的理念是：没有一成不变的竞争战略，竞争优势和先发优势都是暂时的；你的优势劣势随时可能因对手的变化发生变化，和对手的战略互动必须加快，竞争互动成为制定竞争战略的决定因素。对企业CEO的重要要求是：要有预测竞争对手的反应，及时更新竞争规则或策略的能力。
2004年，长虹的工程塑料和连接器两个下属公司与专业企业合作。工程塑料在长虹不显山不露水，但术业有专攻，金发科技做到了1.5亿甚至2亿的销售收入。金发与长虹合作后，把长虹做为基地，面向整个西部市场，合资第二个月的销售收入就翻了一番。
这种合资模式，并不意味着长虹给合资公司独家供应权。相反，长虹引入了竞争机制，只是在同等条件、质量下，合资公司有优先供货权。
２００５年，长虹还有导电胶制造、铜管加工、包装、模具等四个前端项目可能与专业公司合作、合资。好处不言而喻。
此外，长虹半年问跟微软、朝华科技等数家高科技公司签约合作，致力于搭建3G产品的基础架构。
虽然3G是眼下技术市场、资本市场乃至政策市场最热门的话题，但长虹在通讯领域内的第一次亮相，还是引来业界一片哗然。
“不能说我们就找到了出路，” 长虹集团董事长赵勇说，“但我们在寻找3G融合时代新的合作机会。”
这个选择包含了大量的信息，它应该是长虹在进行产业比较和利益权衡后作出的总结。至于这个选择是否能在短期内给长虹带来效益，赵勇表示：“我们并不要求它一年销售额做到多少个亿，我们要的是对这个产业有准备、有技术储备。”
“传统家电市场已经饱和，但是固定网络和移动领域消费品这个市场的发展速度不一样。” 在长虹信息技术有限公司总经理吴盛刚看来，新公司需要从具体的产品做起，因为这个领域 “不缺模式、想法和概念，只缺少启动的路径”。
在熟悉家电业的人士看来，长虹正时每一个新进入的行业，推行着一种新的运营模式：长虹提供品牌、资金、运作平台，让那些术业有专攻的能人们去运作。而这一种模式，TCL集团自手机业务起，已在多个产品领域运营多年。
这种做增量业务的运作手法，长虹朝华成为第一个例子。接下来是国虹通讯数码集团有限责任公司和长虹信息技术有限责任公司。长虹的运作远没有停止，它总是随着市场的变化而变化，所以，长虹永远都是在运动中不断发展壮大。
事实证明，寻求变化的企业才能在竞争中立于不败之地。与对手的竞争，就是不断地出奇招，让对手始终感到竞争压力而疲于应付。要懂得接招，同时就坚决出招。在擂台上，一个人不断出招、对招、错招，有用的招、没用的招，未必招招能杀人，但这一过程已构成了一股进攻的力量。“连续出招”就是在连续的变化当中，不断地进攻对手，同时不断地寻求对手的弱点，找到可以一招制敌的机会。“连续出招”同时也让对手找不到你的主攻方向，避免与对手在一个静止的状态下做非输即赢的决斗。
如果所有狼都去抢一块骨头，肯定有狼要被饿死。聪明的狼在去抢骨头的时候，很懂得观察，为什么只有一块骨头，另外的骨头在哪里?最终形成自己找到骨头的方法。