我们传统的观念是。多数人才为企业的发展做出了主要贡献。实际上，这些人看起来也很忙碌，但并没有为公司创造什么价值。为企业或公司做出主要贡献的其实是少部分人，是这20%的人创造了大部分利润。
按照80/20法则进行人力资源开发，首先就是要找到这20%的关键人力资本。为了找出他们，企业需要做一次全面的80/20分析，其中包括：
产品或产品群分析；顾客和顾客群分析；部门及员工分析；地区或分销渠道分析；
财务及员工收人分析；
与企业员工相关的资料分析。
通过种种分析，我们会发现哪些人是重要的，而哪些人是微乎其微的。
运用80/20法则管理人力资本，有可能使人力资本的使用效率提升1倍。如果管理者无权或无力构建新制度，那么在现行制度下局部使用了80/20法则，也会有助于组织目标的实现。
发现“关键少数”成员，实际上就是要发现对公司贡献最大的人。人力资本不像管理成本和营销成本，是看不见、摸不着的，这就需要管理者有“伯乐”般的眼睛，找出那些真正能为公司出谋献策的人。
华为成功的后盾在于高素质的人才，目前，华为员工总数约８０００多人，85%拥有大学本科以上的学历，博士有500 多人，专门从事技术研发的员工高达3200多人，约占全体员工人数的，40%，而这些研发人员中70%以上具有硕士、博士学历，华为公司可说是大陆博士的流动工作站。也许，没有哪一家民营企业能吸引这么多的高科技、高学历人才，而这种吸引力的背后正是任正非对人才高度重视并有效管理的理念。
在吸引人才的具体政策上，任正非表现了其高超的管理技巧。另外，他坚持“知识资本化”，员工可以分得自己的股份。在华为的股本结构中：30%的优秀员工集体控股，４０％的骨千员工有比例地持股，１０％至２０％的低级员工和新员工适当参股，而且员工持有的股份根据其 “才能、责任、贡献、工作态度和风险承诺”作出动态调整。
正是采用这种先进的人力资源管理方法，任正非培养了一批批有敏锐的市场嗅觉和不屈不挠的进取精神并群体奋斗的华为 “狼”，在竞争激烈的国际市场上奋勇拼杀。
找到“关键少数”成员是必要的，但建立有效的收益分配机制，防止人员流失更为重要。
对组织中的“关键少数”成员和由“关键少数”成员构成的团队，要实行动态管理，即实行优胜劣汰制度，勇于启用优秀人才，淘汰不合格员工，建立具有魄力的管理制度。这是维持组织活力，保持组织核心竞争力的必要条件。
选贤任能，统驭有术
当一群狼无力对抗强大的对手时，它们就会通知其他狼群前来相助。
两个或几个狼群组合到一起形成一个庞大的体系，就会出观“群狼无首”的局面，由谁领导群狼成了问题。
在这种情况下，狼不会为了争当头领而勾心斗角，无情地对同伴发动进攻，而是根据每只狼在平时的表现进行分析，最后选出一位公认的实力较强的作为头领。
狼群中存在着“家族统治”现象，但在一个不由家族统治的群体中，选举头狼的方式是很公正、很合理的。
它们会把每只狼平时的表现当作评选依据，不管地位与出身如何，一只狼只要具备领导群狼的才能，就有资格成为头狼的候选者。
在选举过程中，群狼运用了“选贤任能，惟才是举”的选拔原则。企业管理就应该学习狼群的管理方式，选贤任能，唯才是举。只有如此，企业才会有不竭的发展动力。
当年美菱集团的前身刚转产冰箱的时候，缺乏设计人才，这时。一个外粗内秀的普通员工范贤龙带着自己画的图纸，闯进了美菱老总张巨声的办公室：
“厂长。我会画图，会设计，我可以干给你们看。” “你小范能搞我支持你。给你3套模具设计任务，9天完成。”
张巨声当场表态。
结果第8天上午10点，范贤龙就把全套设计图纸交给美菱集团的总工程师审定，一次通过。张巨声二话没说，立即把小范从工人岗位提升到技术处。
张巨声有意识地培养小范，鼓励他上夜大，派他去出国，一次次给他下任务，压担子。“厂长，既然你让我干，干了我就不会退下来！” 小范说。
厂里引进意大利梅洛尼公司的全自动冰箱生产线时，范贤龙负责组装。包括对老生产线进行全面规划改造。