可以肯定地说.厂长的话已经起到了巨大的激励作用。试想，如果他将光环紧紧罩在自己头上，将一切成绩都归为已有，那不但容易树立对立面，而且也会损伤员工继续努力工作的积极性。
作为领导者，你若把员工当成“奴隶”或“工具”来使用，那就大错而特错了。随着“人本思想”地位的提高，如今人力资源已越来越被社会所重视。为顺’应社会化大趋势，身为领导者就应像母狼一样真心实意地把员工“当成孩子去爱”，这样你就能笼络人心，拥有一支具有超强凝聚力和战斗力的工作团队。
实际上，企业家就像带兵的将帅，惟有爱护员工，“视卒如婴”，才能受到员工的信任和爱戴，才能调动起员工的工作积极性和创造性。
把精力放在关键的问题上
１８９７年，意大利经济学者帕累托在研究中偶然注意到一件奇怪的事情：１９世纪英国人的财富分配呈现一种不平衡的模式，大部分的社会财富，都流向了少数人手里。
在当时社会，这件事本身并没有什么值得大惊小怪的，但令帕累托真正感到兴奋的是，这种不平衡模式会反复出现，在不同时期或不同国度都能见到——不管是早期的英国，还是与他同时代的其他国家，或是更早期的资料——而且这种不平衡的模式有统计学上的准确性。
帕累托从研究中归纳出这样一个结论：如果20%的人口拥有80%的财富，那么就可以预测，10%的人将拥有约65%的财富，而50%的财富是由5%的人所拥有。
在这里，重点不仅是百分比，而在于一项事实：财富分配的模式是不平衡的，而且这种不平衡是可以预测的。
因此，80/20成了这种不平衡关系的简称，不管结果是否恰好是80/20，因为严格来说，精确的80/20关系不太可能出现。
后人对他的这项发现有不同的命名，如帕累托法则、帕累托定律、80/20法则、80/20定律、二八法则、最省力法则、不平衡原则等。
80/20法则无时无刻不在影响着我们的生活，然而人们对它知之甚少。约瑟夫·福特说过：“上帝和整个宇宙玩骰子，但是这些骰子是被动了手脚的。我们的主要目的，是要了解它是怎样被动的手脚，我们又应如何使用这些手法，以达到自己的目的。”
80/20法则对于管理者而言意味着什么?
我们已经明白，用20%的付出，就能获取80%的回报。下面的问题是，那20%的努力和工作是什么?管理者应该怎样去做?
在公司管理中，要运用80/20法则来调整管理的策略，首先就要看清楚公司在哪些方面是赢利的，哪些方面是亏损的。只有对局势有了全面的了解，才能对症下药。制定出有利于公司发展的策略。如果不了解公司在什么地方赚钱，在什么地方亏损，脑袋里是一笔“糊涂账”，也就无从谈起80/20法则的运用，而那些琐碎、无用的事情将继续占据你的时间和精力。
所以，一个经营者的首要任务是，对公司做一次全面的分析，细心审视公司里的每个细微环节，理出那些能够带来利润的部分，把精力放在关键问题上，从而制定出一套有利于公司成长的策略。
杉杉服装集团总裁郑永刚经常出国，几乎每年都有１／３的时间在国外。而在一次由网络组织的嘉宾访谈中，郑永刚则更坦言，他每天的工作时间差不多只在6小时左右，其他时间都是在看一些专业的书籍，另外就是打高尔夫球、游泳、与朋友聊天。郑永刚说，他之所以这样 “闲”，是因为他的 “不管”。杉杉所有的公司都是独立法人，郑永刚放手让他们去干。他自己基本上是个 “甩手掌柜”。一年很难得下几回车间，因此也搞不清一些很重要的细节，比如，说不出衫杉集团控股的中科美华公司到底是在深市还是沪市上市； 比如，还一度总是错将杉杉拥有的13个服装品牌说成是11个。
郑永刚说，下车间，那是车间主任的事，在哪儿上市，那是中科英华的事，而他所要于的，是投资战略家的事：引进专家、决策用人、创新机制、控制资本、整合企业的文化、进行企业的战略定位、说明企业的发展方向。郑永刚绝不参与经营。用他的话说：“你只能作为投资者，不但不能参与，甚至于还不能去看。”
对于管理者而育，认识80/20法则，不只是要你树立几个重要的观念。更重要的是要把这些重要观念转化成习惯，进而用80/20法则来思考，用80/20法则来指导自己的行为。
有所为，有所不为。简而言之，在经营管理上，80/20法则所提倡的指导思想就是抓关键问题。
将80/20 作为确定比值，本身就说明企业在管理工作中不应该事无巨细，而要抓住管理中的重点，包括关键的人、关键的环节、关键的岗位、关键的项目等等。那些胸怀大志的企业家，就应该把企业管理的注意力集中到20%的重点经营项目上来，采取倾斜性措施，确保重点突破，进而以重点带全面。取得企业整体经营的进步。这一企业管理法则之所以得到国际企业界的普遍认可，就在于它向企业家们揭示了这样一个真理：要想创建优良的管理模式，为企业带来效益，就要使自己的经营管理突出重点，就必须弄清楚企业中20%的经营骨干力量、20%的重点产品、20%的重点客户、20%的重点信息以及20%的重点项目到底是哪些，然后将自己经营管理的注意力集中到这20%上来，采取有效的措施。