企业全体员工工作起来要你狼一样有责任心
在草原上，狼平时是小规模活动的，一般两三只或三五只一群，它们肩负着狼王分派的侦察任务。这些狼一旦发现自身无法战胜的对手，就会留一只狼潜伏，盯住猎物，其他的狼迅速报告狼王，调集其他的狼群参战。这些狼群有点像我们的游击队，不仅肩负打击敌人的任务，还肩负着侦察敌情的责任。
功劳和责任是一对孪生兄弟，只有承担大责任才有可能建立大功劳。事实上，很多人都想拥有功劳，却不想承担责任，这使得企业的执行力大打折扣。
“现代管理之父”彼得·德鲁克认为自己最重要的贡献之一在于围绕着人与权力、价值观、责任、结构和方式创建了管理学。在浓缩了彼得·德鲁克几十年的知识经验与思考的《管理：任务、责任、实践》一书的索引中，就有36处谈到了 “责任”。
彼得·德鲁克认为，认真负责的员工会对管理者提出很高的要求，要求他们真正能胜任工作，要求他们认真地对待自己的工作，要求他们对自己的任务和成绩负起责任来。
只有敢于承担责任。关键时刻上得去，才能体现管理者管理到位。在工作需要时，管理者能走在员工的前边，妥善地解决问题，这是管理者能力的体现。管理者在自己分管的部门出现问题时，不推卸、溜肩膀、指责和埋怨。而是主动承担责任，从自身的管理中寻找原因，才能提高威信，得到员工的理解和支持。因为，任何一位员工都不希望自己的上司不能胜任他的工作。承担责任是管理者获得员工尊敬的必要条件。
史蒂文·布朗认为，管理者如果想发挥管理效能，就得勇于承担责任。商场如战场，“最好的防御就是进攻”。工作中出了差错，不论是自己直接参加的还是下属做的，直接管理者都应该主动承担责任，这是取得信任和尊敬的最好办法。
知道一件事情，但不要着急告诉别人你知道。不知道一件事情。也不要着急告诉别人你不知道。
在企业中，管理者的作用就是让企业发挥最大的效益。如果管理者只对别人提出要求而不对自己提出要求，那就是双重标准，不负责任。一旦员工不能肯定自己的上司是认真的、负责的、有能力的，他们就不会为自己的工作、团队和所在单位的事务承担起责任来。因此，要使员工承担起责任和有所成就，就必须由实现工作目标的人员同其上级一起为每一项工作制定目标和承担责任。
许多人失败的原因就是不愿意对自己的行为负责，总是寻找借口推脱，他们失败后往往喜欢抱怨：公司培训得不够多，广告效果不好，产品的种类不够丰富、颜色不够多样……
不仅如此，某些管理者在拒绝承担责任的同时，还采取转移目标的方法，指责、批评下属，让下属难堪。这种公开地把自己与下属相比，并指责下属能力太差是不明智的，他要是比你强，就应该坐在你的位置上。
管理者当着一个下属的面批评另一个下属更是严重的失误，因为员工的自尊心比较强，让他在同事面前出洋相，轻则会使他对以后的工作失去自信，重则会产生强烈的抵触情绪，甚至寻找一切机会来报复你，导致公司上下级关系紧张。
一些管理者喜欢以“忙碌”为借口来推脱自己的责任：“因为我很忙，所以忽略了。”但是下属会相信吗?你要是真忙的话，哪里还有时间来抱怨下属?
有些管理者不能正确地看待责任，对下属不信任，事必躬亲，事事参与、过问，甚至监督下属工作。下属不得不放弃自己的创造性，完全按照“正确指示”办，做好做坏根本不承担任何责任。而管理者因不信任下属，就会用挑剔的眼光去看待他们的工作，结果缺点很容易暴露出来，导致更加不信任及上下级关系紧张。
有些管理者为了逃避责任就“努力地表现” 自己的能力，以证明自己完全有能力办好这件事，只是由于其他原因导致了事情的失败；或者“不停地辩解”，寻找千万个理由证明失败是必然的，是不以个人意志为转移的；或者干脆找一个人做替罪羊，拉一个人做挡箭牌，巧妙地转移自己的责任。但是，“群众的眼睛是雪亮的”，出了差错究竟是谁的责任，公司通过调查分析，就会一目了然。
真正聪明的管理人员在出现差错时，是不会在上级面前过多地谈自己的下属的，是不会拿客观原因当挡箭牌的，他们会勇于承担责任，并尽快拿出方案解决问题。在出现错误的时候，相互推卸责任，追究谁对谁错，是比较愚蠢的做法，因为当务之急是解决问题，尽可能地挽回损失，让工作尽快走上正轨。