企业领导者的言语、行为是影响执行力的重要因素。某些领导者要求下属努力工作，提高工作执行力，自己却休闲得很，事情成功了，第一时间把功劳归结到自己领导有方上；事情失败了，第一时间把责任归结到部下无能上。其实，很多领导不亲自带头执行的原因就是：一方面认为自己是个官，应该高高在上；另一方面是对自己的能力不自信，怕失败了自己无法抽身，在部下面前有损形象。这也是很多企业长期效率低下，甚至亏损破产的重要原因。领导者不认真带好头，就很难想像员工会认真地贯彻执行，从某种意义上讲，有怎样的领导就有怎样的部下。
有些企业的领导为了体现和巩固权力，在组建管理层时，依据个人好恶，任人唯亲，大搞宗派主义。这些管理人员最感兴趣的仅仅是上司的权力，有利可图时，可能会增强执行力；无利可图时，就会树倒猢狲散。而一些基层员工看到此现象，心里往往会感到不平衡，不再愿意做凭工作能力吃饭的“实力派”，而想方设法去做领导身边的“偶像派”。
有些企业领导喜欢“一言堂”，在日常管理中成了“一把手为主、其他人陪衬”的“孤家寡人”，公司里什么事情都要自己拍板。这是很危险的，企业不但不能群策群力，还要无形中养着一批唯唯诺诺的“消费者”。
在现代企业中，不仅是员工的责任心要靠领导者的工作态度来保证，而且员工的工作思路、工作方法也深受企业领导人的影响。如果领导者的工作思路和方法陈旧，员工们纵然有好的想法也不会“冒天下之大不韪”提出来的，因为他从领导者陈旧的意识里看到，提出太过于现实或超前的想法肯定是要碰壁的。因此，领导者在身先士卒的同时，还要学习了解一些先进的工作思路、工作方法。领导者亲自执行一些先进的工作思路和工作方法会给企业带来一些新的气象。
在海尔集团，cEO张瑞敏亲自当着员工的面砸烂了76台质量不合格的电冰箱；在奥康集团，cEO王振滔亲自当着员工的面剪掉了数千双不合格的皮鞋。他们亲自毁掉不合格品就是为了让有关部门和职能人员严把质量关：要么不干，要于就要争第一，质量问题绝不可轻视，不合格品就是废品。
对于许多企业的领导来说，领导者角色定位的观念必须加以变革。因为，许多公司领导每年要参加的没有结果的会议较多，制定的没有被执行的计划较多，怪员工、怪市场环境、怪其他部门配合得不好的怨言较多……而惟独没有指责过自己。要做好一个执行型的管理者，企业领导必须变革领导的角色定位观念。
“执行力”是否到位既反映了企业的整体素质，也反映出领导的角色定位。领导不仅仅要制定策略和下达命令，更重要的是必须具备执行力。企业的各级领导都应该身先士卒地执行任务，并在执行过程中发现和弥补策略计划的不足，这是企业管理成败的关键所在。因此，企业领导要坚持“两手抓”，一手抓策略，一手抓执行，两手都要硬！策略和执行对于企业的成功来说，缺一不可，二者是辩证统一的关系。策略是企业未来发展的指南，由策略再去导出各式各样的执行方案。在制定策略的时候必须考虑执行力问题，好的策略应该是与企业的执行能力相匹配的。
许多人认为领导就是制定策略，而执行属于细节问题，不值得领导费神。这些领导认为自己的角色定位在于描绘企业远景，定好策略，至于执行嘛，那是下属的事情，作为领导，自己只需要授权就行。这个观念是绝对错误的。相反地，执行应该是领导最重要的工作。实际上，真正优秀的领导制定策略之后，会身体力行地参与执行，只有在执行过程中才能够准确及时地发现执行是否能够实现策略，原来的策略有哪些应该调整，这样才不至于因环境的变化而导致策略的失败。如果领导角色定位错把忽视执行当成必要的授权，等到发觉策略不能执行，这时候再修改调整策略，可能已经晚了。
前人常说，领导者不必事必躬亲，诸葛亮事必躬亲，导致积劳成疾，不幸早逝。但是，企业领导想想：有谁比自己更了解企业的人员、营运以及企业所面临的内外环境?执行是在总的指导原则下去实现一些具体的目标，有没有偏离总的指导原则，只有领导者的心里最清楚，所以领导者不参与执行是不行的。当年诸葛亮死后，他的后继者缺乏他这种执行能力，结果蜀汉政权很快就灭亡了。
提倡企业的执行能力，并不是要让企业领导事必躬亲，但企业领导应该在加强自身执行能力的同时，重视培养下属的执行力。作为企业领导，一方面自己要身先士卒，勤勤恳恳、兢兢业业地工作，同时还要要求下属及所有员工，向自己的工作标准靠扰。
当然，领导不可能经常亲自去强调员工必须要像自己一样对待工作，但可以通过企业文化来影响所有的员工。领导要亲自带头执行企业的计划命令等，努力营造一种良好的企业执行文化，让每一个员工都积极去执行企业的任务，积极思考如何更快更有效地执行。良好的企业执行文化，还要求员工在用心做事的同时，讲究速度、质量、细节和纪律。这也需要领导者首先做出表率，就像狼王在考察“前线”时，自己首先要遵守纪律，屏住呼吸，不能让敌人发现狼已经潜伏到了它们的身边，否则只会带一个坏头，只会让事情变得糟糕起来。现代企业的领导人，应该学学狼王的身先士卒，带好自己的队伍。