领导者要像狼王一样了解自己的队伍
在地球上，蒙古草原是狼群的主要聚集地，也是人类与狼群长期斗智斗勇的主战场。狼之所以能够和草原民族长期、残酷、从不问断地持续几万年的生存战争，是因为狼也懂得“知己知彼，百战不殆”。在草原上，狼遇到任何对手，总是先潜伏下来，反复观察，摸清对方的实力，估算自己的实力再决定是攻击，还是躲避。狼平时大部分时问是分成一小股一小股地行动，当它们聚到一起时，狼王就会注视它们，从它们的体形和气质判断它们的实力，然后示意它们按照实力的大小和狼群排列的规则找到适合自己的位置。
企业领导人也应该如此，要充分了解员工队伍的状况，将合适的人安排到合适的岗位上去。企业领导人还必须深入基层了解情况，并且善于一针见血地指出问题的症结所在。了解基层情况的企业领导人甚至无须告知员工该做什么，只是提出问题，就能让员工在思索中明白自己该做些什么、。企业领导人用这样的方式来指导员工，不但能将自己的想法和风细雨般地传递给员工，还能让员工在思考中发现新的问题；不但不会压抑人才，反而还会激发员工的积极性、创造性。
无论是杰克·韦尔奇领导下的通用(GE)、山姆·华尔顿领导下的威名百货，还是克列赫领导下的西南航空，公司内部的员工都能强烈地感受到他们的领导者无所不在。几乎每位员工都认识他们，了解他们的主张。也知道他们对员工有何期望。克列赫和华尔顿会时常出现在作业现场，和行李输送或仓储人员交谈，他们知道对员工该说些什么，该听些什么。他们在公司内的影响力无所不在，以致许多员工在心里认为“他们就是企业本身”。他们密切留意员工和公司营运方面的状况，了解事实，并且不避讳讨论实情。他们对公司的一些细节了解得非常清楚，甚至连员工的生日他们都几乎记得清清楚楚，而且他们对从事的工作兴致高昂，信心十足。这些都让所有的员工感觉到企业确实充满了活力，都心甘情愿地为企业努力工作。
为公司创造利润，是职业素养的起码表现。
杰克，韦尔奇在通用公司担任了20年cE0，他经常花费很多时间去审核公司各单位的营运计划，和员工之间展开对话交流。20世纪90年代中期，韦尔奇的一个朋友告诉他，有种新方法能使制造部门的存货周转率大幅提升，并断言，如果通用公司所有部门都能提高存货周转率，就能产生更多的现金。他向韦尔奇推荐了美国标准公司的CEO坎保瑞斯。
当时，大部分公司年度平均存货周转率为4次，而美国标准公司的一些工厂却高达40次。韦尔奇对此十分感兴趣，他不满足于只了解概念，还亲自去了解美国标准公司的实际运作情况。他挪出时间，亲自去拜访坎保瑞斯，与他详谈。
在一次与标准公司接触的晚宴中，他刻意坐在标准公司属下的两位厂长中间，向他们仔细询问相关的细节——工具、社会架构、如何克服引进新方法所受到的抵制等等。这两位厂长，一位来自巴西，一位来自英国，他们所带领的工厂存货周转率分别是33 与40。身为通用公司的CEO，有更重要的事等着他去处理，但是，为了学到如何在通用公司推广并执行这套方案，韦尔奇决定亲自深入了解，对运用哪些资源，执行人员应该具备怎样的技巧与心态等细节，他都了如指掌。很快，这套方案在通用公司得到了推广，到2001年韦尔奇退休时，通用公司的存货周转率已提高了1倍。
在现代企业中，领导人必须时时以企业为念，必须充分了解自己的企业和员工，必须亲自参与企业运营，绝不能采取若即若离的经营态度。通过深入实际调查了解，领导者可以和员工建立起更为密切的联系，展开真诚的对话，这对增强员工的使命感和忠诚度有着重要的意义。
领导者在了解公司的实际情况后，必须制定出一些比较明确清晰的目标，并确定应优先执行的重点，让大家都能清楚地掌握。明确清晰的目标之后，下一步就是简化目标，向员工简洁地阐述自己正在思考的问题和建议，让每个人都能很好地理解、评估和执行，最终达成内部共识。
2002年朗讯公司因债台高筑，到了几乎无力偿还的窘境，公司经营举步维‘艰。为了摆脱困境，公司确立了非常时期的主要目标，即力求生存，尽量保留现金，努力将应收账款与存货降至最低、出售不必要的资产、将生产外包、降低成本，直到订单回流为止。其次的要务就是全力维系客户.使营收能保持一定水准。朗讯公司每一个员工心中都深明这两项重点，因此他们的日常工作都努力朝着这个方向靠拢。在大家的共同努力下，公司终于渡过了危机。