通常而言，一些新员工和远离总部的基层一线员工，在企业内部是很少有发言机会的，而企业建立了沟通机制，则可以让这一部分人有发言的机会和权利，调动起他们的工作积极性。
松下幸之助说：企业文化理念必须做到“天人合一”。也就是说企业如果要从根本上解决自身的安全与发展的问题，企业家必须具有人文关怀的意识和精神。
一般而言，言谈是最直接、最重要、最常见、最传统的沟通方式，但是最有效的言谈重点不是向对方阐述什么，而是倾听对方的想法，然后决定给予对方合适的答复。在团体中，成员的倾听能力是保持有效沟通和旺盛生命力的必要条件；而个人，要想获得成功，就要学会倾听别人的意见，善于了解别人的想法。
联想的柳传志说：“我刚刚建立公司的时候。采用的也是‘由上而下’ 的方法管理和领导团队，也就是传统的‘指令式’ 管理。但是，进人90年代以后，公司里来了一批高素质的年轻人。我就改为‘指导式’ 管理。到了1995年以后，我又顺势改为‘参与式’管理，让下属提出计划，我来提供意见。这样，我身边的人都有一个非常大的舞台，我也由一个‘导演’ 变成了一个‘电影制片人’。”
1994年，联想在香港联交所上市的“联想控股”第一次出现了亏损。面对众多的中小投资者、债权人、银行、基金和香港联交所的压力，柳传志亲自带领主管财务的副总裁到香港和他们一一沟通，即实事求是地说明企业存在的问题和面临的困难，阐明企业改进经营管理的具体措施。通过这一番真诚的沟通，联想获得了许多人的理解和支持，为联想顺利渡过难关、争取发展，赢得了宝贵的时间和资金支持。联想抓住时机努力发展自己，一举击败了占中国市场90%的洋品牌，成为中困市场最大的PC 生产销售企业。2004年底，联想利用巨资收购了IBM。在全球的PC业务，成为全球性的PC生产销售商。柳传志善于沟通是国内外同行皆知的，是中国不多的善于将抽象的道理形象化，将复杂的东西简单化的
企业家。他说，对于企业的高层管理者来说，企业管理就是“搭班子、定战略、带队伍”；对于基层管理者，“企业管理就是撒上一层新土，夯实，再撒上一层新土。当确认脚下是黄土地之后，撒腿就跑”。尤其令人佩服的是，在收购IBM的PC业务后，面对媒体、投资者和被收购者：IBM，柳传志用生动的比喻说：“IBM 做：PC业务是穿着西装炸油条。”这句话，说出了IBM 不适合再做PC业务，又给了IBM足够的尊重和面子。这些话不仅幽默、妙趣横生，而且各方面都容易接受，为联想赢得了很好的经营环境。
麦当劳快餐店的创始人雷·克罗克也是一位非常善于沟通的人。他不喜欢坐在办公室里发号施令，他的大部分时间是到所有分公司部门走一走、看一看、听一听、问一问。曾经一段时间，麦当劳面临着严重亏损的危机，克罗克经过亲自调查了解。发现其中一个很重要的原因就是公司各部门的经理有严重的官僚主义作风，习惯于在办公室里发号施令，把许多宝贵的时间耗费在抽烟、闲聊、看报、喝咖啡上。于是，克罗克作出了一个怪怪的决定，锯掉公司里所有管理人员坐椅的靠背。大家一时不能理解，后来才发现克罗克此举是让管理层们不再留恋办公室，纷纷走进基层，及时了解情况，现场解决问题。最终，麦当劳不仅扭亏为盈，而且一步步发展壮大，成了全球最具竞争力的快餐公司。
沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿说：“每当你遇到困惑的时候，就去商场吧，在顾客那里会有你的全部答案。”
美国著名管理学者克林斯在《基业长青》一书中指出，每一家能够成就百年基业的卓越企业，无一不是沟通方面的高手。无论是面对客户、供应商、销售商，还是政府、媒体、竞争对手、银行等等，都需要进行有效的沟通。这些都能给企业提供良好的外部环境，创造信任价值。同样，一个企业良好的发展也需要一个好的内部环境，需要对内部进行有效沟通，调动起内部的活力。