对一个企业来说，要保证自身的优势，要大得强壮勇猛，而不是大得臃肿，不能片面地追求“做大”，而是要追求“抓强”。也就是说，企业要强大重要的不是涉及的行业越多越好，而是其核心产业的竞争力要非常强大，即企业在同行业中所具有的专业性竞争力要非常强大。核心竞争力强的企业不是“大而全”的企业，而是“专而强”的企业，它们虽然不一定是大企业，但是它们是最有希望、效率高、适应市场快的企业，是市场利润回报率最高的企业。精明的企业家都知道，投资100元赚回15元的企业要比投资1000元赚回50元的企业强得多，因为一旦它规模上去了，业绩将是令人惊讶的。
美国财星顾问集团的CEO史蒂文·布朗十分精辟地指出“为了目前的小利，忘却背后的大利”是企业管理者最严重的错误。企业的每一位管理者、每一位员
工都必须尽最大能量扩大公司的利润，只有人人做到了这一点，才能保证企业的利润及市场回报率不至于下降。
企业盲目扩张和多元化，搞“大而全”的经营模式，在市场竞争中有时会酿成恶果，甚至导致公司因“大”而死。1997年，韩国第二大钢铁企业韩宝钢铁公司和起亚集团、真露公司等一系列巨型企业纷纷破产和倒闭。经济学家在分析这些事件时指出，这些企业倒闭自然有种种原因，但盲目扩张是最根本的病因。20世纪90年代初期，日本的索尼公司曾投巨资收购美国的哥伦比亚唱片公司和影视公司，但对美国的影视业却不能实施有效的控制，结果索尼在1994年成了世界上亏损最多的公司，而在日本的房地产公司更是血本无归。
近年来，一些世界著名大公司不断传来“退出”的信息：西门子公司忍痛卖掉彩电生产线：百事可乐为了集中精力打败对手，不得不放弃饭店和快餐业在市场经济条件下，如何最大化地追求企业的利润，如何以最小的投人获得最大的产出呢?一些企业提出了大营销的观念，通过加强企业内部管理，降低成本，降低费用，支援市场建设，增强企业竞争能力；一些企业主张以加强财务管理为核心，提高产品的产量、质量，节约成本费用等等。但是，这些都不可能真正做强企业。产品在市场上的竞争力主要依靠产品的使用价值(体现在价格)、质量、特色、规模及销售、服务等几个方面，企业要获得最大的利润，就必须要“抓大”、“抓强”，集中精力抓好自身优势产品的产销工作，以高质量、低价格、独家特色、大规模地投人，再配上良好的服务，在同行中取得绝对优势，以最快的速度获取大量的利润。这就是企业核心产业“专”的优势，而那些“大而全”的企业一方面无法集中一力量研发产品，一方面遇到商机时，因产品数量有限，根本无法实现利润的最大化。
其实，“专而强”在中国古代就是许多生意人发家致富的法宝。许多人做生意，因“大而全”导致利润不高，最终亏本，而改为“专而强”以后，经营形式大为改观，甚至富甲一方。
康熙年间，浙江兴化县有一个叫杨舜华的年轻人，经常挑着担子沿街卖豆腐。他常在兴化城内走动，对兴化的一切了如指掌。
他勤劳节俭，生意虽小，但每天都有节余的钱。他发现南货店的老板为人很讲义气，但有点不会做生意，于是，便把自己每天节余的钱都存放在南货店老板那里。
南货店老板看别人进什么货他就进什么货，一看什么货好卖就进什么货，而且经常是大批量进货。这样，南货店经常为库存过多而发愁—时间一长，货物发霉的发霉，变质的变质，通常连本钱都难赚回来。南货店的生意越做越小，最后连杨舜华存在那里的钱也贴了进去。