其实，胡志标和陈天南的分歧非常简单：陈天南认为，他是“爱多”出资人，应该按出资比例拥有股份，分享权益；而胡志标认为，陈天南当时仅出资几十万元，现在“爱多”发展到几十个亿，企业是自己做起来的，加倍还原始股本可以，但绝对不能分“家产”。其实，这是一个法律和情理的问题，从法律的角度上讲，合伙出资按股份享受权益是天经地义的；但是，从情理上讲，胡志标一手打造的企业让别人分“家产”，心里确有不甘。其实，这些都是可以坐下来商量解决的。但是，他们过分相信江湖规矩“亲兄弟明算账”，过分坚持自己的意见，造成了人为的分裂，导致双方互责为“叛军”，结果失去了产品升级的机会，也失去了市场竞争力，一个本来有着强劲竞争力的企业就这样轰然倒闭。而类似的美国惠普公司却避免了内讧，发展成了享誉全球的知名企业。
1939年，比尔·惠利特和大卫·普卡特，两人凑了53.8万美元，创办惠普(HP)。由于第二次世界大战爆发，普卡特于1942年参军服役，远走他乡。战争结束，普卡特返回了美国。这时，惠普每年有几百万美元的收益，但是，普卡特并没有因离开企业而丧失公司的股权。正是因为避免了这一次内讧，惠普公司现在成了美国硅谷的象征，成了享誉全球的世界级公司。假如爱多公司能够学习惠普，消除内讧，集中精力发展，现在可能也是另一番轰轰烈烈的景象。
为防止企业内部出现内讧，出现“诸侯割据”，正泰集团的CEO、修鞋匠出身的南存辉提出了“在保证控股权不变的情况下，以稀释股权消除 ‘兵权’，撤销公司里的重叠机构，将不符合集团发展战略的分公司领导统统撤换下来，将与集团发展战略冲突的企业剥离”这种办法，值得我们思考和学习。
正泰集团是一家家族企业。1980年，南存辉和现在德力西集团的CEO 胡成中合伙创业，两人各拿出1.5万元创办了求精开关厂。求精开关厂在创业初期，南存辉就从上海请来专家指导生产。同时在经营上开始无利息的“社会负债”式运转模式——占压供应商货款2 3个月，款项占到总资产的30%—35%。这一模式一直延续至今。
1991年，南存辉与胡成中分家，每人分得100万元的资产。此后，南存辉与美商黄李益合资，组建了正泰公司。此后，南存辉把南存飞、朱信敏、吴炳池及林黎明4人揽人正泰公司成为股东。此次合资及引人股东，对南存辉及正泰而言，战略意义已远大于融资的含义。从股权安排上看，黄李益的25万美元资金纯粹是借款，在完成股权安排、构筑正泰公司核心决策层后，南存辉的股权占60%，其余4人分享剩余的40%，黄李益不享有股份。
此后，正泰集团开始了快速扩张时期。从1991年到1993年，南存辉以股权为利器将30多家外姓企业纳入正泰公司麾下，从而挂正泰品牌的产品则·数以千计。至1994年2月正泰集团组建时，成员企业已达38家，股东近40’ 名。此时，正泰集团净资产达5000万元，南存辉个人股份在集团中的比例下降到40%。连续数年的非常规扩张，也使正泰集团出现了少有的混乱局面，面临着内讧和分裂。在保证第一大股东的地位不动、南氏家族对集团的控制不动的情况下，在对企业长期可持续发展的考虑下，CEO南存辉决定稀释自己家族所占股份、“自剪羽翼”。这样，那些在重组中被辞退的不合公司战略发展战略的人就无话可说了。重组后的正泰集团现在呈控股集团结构，下辖近30家控股公司及31家相对控股公司，南存辉兄弟的股份降至了28%。通过稀释股权，成功地化解了内部矛盾，扼杀了内讧和派系出现的苗头。正泰基本上一直走在健康的发展道路上。
除了宗派主义倾向外，一些公司还容易出现“功高挟主”、“诸侯割据”的局面。他们虽然不明斗，却在暗地里为自己捞取个人利益，形成公司内的“地下叛“党”。他们俨然是一方诸侯，利用手中的权力，暗中抵制或者拖延对自己没有实‘际利益的一些命令，私下利用公司资源在外面开“公司中的公司”，在外面和其他的同行作交易等等。对此，许多公司采取了加强监督、控制财务和组织调整等方法“削藩”。为了防止公司的商业秘密外露，他们让少数重要的亲信掌管重要材料，杜绝越职越权行为，加强对机要人员的监督和教育，加强对全体员工道德素质的教育和忠诚教育。至于控制财务和组够调整更是一种釜底抽薪的方法。许多著名的跨国企业、百年老店通常采用这种方法进行“削藩”。随着电子技术、信息技术的广泛应用，现代化财务管理的手段和方法往往就是把企业的财务大权牢牢控制在总部，无论企业有多大，都能做到大财务的高度集中管理。美国的通用、沃尔玛就是这样。近些年来，中国的某些企业也开始集中财权，统一管理。华润集团的cEO宁高宁在集团内部进行改革时，首先成立了企业统一的结算中心，把“诸侯”的财权收归“中央”统一调配。一些跨国公司，通常会对一些领军人物进行组织调整，原则上同意岗位任职不超过3年，到期后或者是调到其他行业中去，或者升职，或者在平级之间轮流调动。
在现代企业中，有许多员工是抱着学习经验的心态到公司工作的，一旦爬上了分公司老总或者某些重要部门经理的位子，他们往往会在外面自立“小店”，运用公司的客户和其他资源办公司。等到私家小店成长到一定规模时，他们就干脆另立山头，不仅成为了原公司的竞争对手，还挖走了原公司的商业秘密、骨干员工、客户及其他公司资源，这比公司分裂所造成的后果更为严重。针对这种现象，企业家用上述方法防患于未然是非常必要的。
虽然每一位员工都是公司重要的资源，但是企业家要有一种“公司少了谁都照样转”的气魄，从制度上铲除“叛将”成长的土壤，从工作中留心，一旦发现苗头就要毫不犹豫地请他走人，并及时对全公司进行教育和整顿。万科公司在这方面就做得不错，这些年来，万科公司出了不少职业经理人，但是从没有出现过诸侯，从没有出现过对公司构成重大危害的“叛将”。在狼群里，虽然每一只狼对狼群来说都非常重要，但是如果某一只狼确实要离开，也不能让它带走狼群里的其他成员，允许存在叛将，但绝对不允许存在叛军。作为企业，允许和尊重员工跳槽，但是绝对不能允许他们利用公司的资源谋私利。狼群是这样，企业也应如此！