面对激烈的市场竞争，企业要生存下去。就必须要有变革的勇气，该舍弃的就要毫不犹豫地舍弃。诺基亚曾经是靠加工木材业起家的百年老店。直到1990年，诺基亚的主营业务还是木材加工和生产橡胶制品，而橡胶制品的主要市场是前苏联。前苏联解体以后，市场没了，诺基亚面临着生存危机。当时的董事长感觉企业要生存就必须转型，但是他的想法遭到了董事会大多数董事的反对，他只好自杀。新任董事长奥利拉认为，原董事长的思路是正确的，于是向董事会摊牌：要么改变，要么走人。在这种压力之下，董事会同意了改革，辞退了一部分反对改革的管理人员。诺基亚在奥利拉的领导下，转卖掉部分木材加工、橡胶制品和电视机生产企业，集中精力做通信产业。到2002年时，诺基亚成了世界排名第一的移动通信供应商。诺基亚的成功转型主要得益于一种变革思想和敢于淘汰的勇气。
其实，在市场经济年代，任何地方都存在竞争，存在淘汰。对一家企业来说，有时内部竞争比市场竞争更符合公司的利益，内部的淘汰可以避免外部不被淘汰。海尔集团人力资源战略就是“赛马不相马”，集团内部所有的岗位都是擂台，所有的员工都参与日常竞争，做得好的人可以升迁，做得不好的人可能被降职或者辞退。在海尔，参加竞岗的没有身份的贵贱、年龄的大小、资历的长短之说，只有技能、活力、创造精神、奉献精神之争。通过竞争，普通员工也能走上管理者的岗位。在海尔，流行着这样一句话：“今天工作不努力，明天努力找工作。”海尔还实行“三工并存，动态转换”的管理方法，“三工”即优秀员工、合格员工、试用工，大概比率保持在4：5：1左右，并严格按照类别享受待遇。在海尔，要定期考核员工的业绩，并根据业绩确定员工在“三工”中的类型，随时可以转“上”转“下”，或者走人。海尔实施“赛马不相马”的人才机制的目的是为了达到能者上、庸者下、平者让、人尽其才、才尽其用的现代用人管理新境界。这种内部竞争机制的确立，使得海尔具备了很强的市场竞争力。
考核目标不宜太高，否则反正达不到，大家都会放弃；也不宜太低，否则轻松就能完成，大家没有激情。
我们讲究企业内部团结，并不是要大家“做好好先生”、“一杯茶、一支烟、一张报纸混半天”，而是要提高企业的工作效率、企业的经济效益。企业内部在业务上的良性冲突，也是有利于企业成长的一种方式。企业最终要面临的是市场，而市场需要竞争，因此只有在内部不断地竞争，淘汰平庸无能无用者，补充新鲜的血液，企业才能有旺盛的生命力。事实上，越是有竞争性的企业，越是充满活力的企业，越能激活企业的生命力和发挥企业的创新管理。
有一个很有意思的现象，我们称之为“鲶鱼效应”。欧洲人特别喜欢吃沙丁鱼，但是，沙丁鱼主要产于非洲海域，欧洲人很难吃上新鲜的活沙丁鱼，这使他们遗憾了几十年。在一次运鱼的过程中，由于一次失误，在沙丁鱼中混进了一条
鲶鱼。因为鲶鱼以沙丁鱼为食，在水槽里不停地追杀沙丁鱼。沙丁鱼为了避免被鲶鱼吃掉，不停地游动躲避。出人意料的是，船到了欧洲，一向在运输过程中成活率不高的沙丁鱼，除了被鲶鱼吃掉的一部分外，全部活下来丁。鱼老板很快发现了这个秘密：原来沙丁鱼不爱动，时间一长就容易死，而如果有一条鲶鱼追杀沙丁鱼的话，沙丁鱼出于求生的本能不得不处于运动状态，这反而会让他们生存下来。尽管鲶鱼吃掉了一部分沙丁鱼，但是绝大部分沙丁鱼被活着运回了欧洲。此后，鱼老板每次运沙丁鱼的时候，都要在水槽中放一条鲶鱼。
现代企业要适应激烈的市场竞争，绝不能让企业的员工像沙丁鱼那样不爱动，也应该在企业内部放一些“鲶鱼”，激活那些懒惰的员工。如果一家企业内部没有竞争，没有压力，就必须想办法去挖掘一些“鲶鱼型”的员工，让他们去淘汰那些“不适应在水槽中生存的沙丁鱼”。
其实，企业中的内部竞争和淘汰是任何人都无法避免的，那些做大做强的企业大多有过“先加法，后减法”的发展模式。没有一定的规模，没有一定的实力，就不能成为有影响力的企业。因此，许多企业在成长的过程中，都免不了要经历注重规模的阶段，免不了要经历大批量招收员工的阶段。但是，单纯的“大”并不一定就强，而且有时还特别危险，所以大到一定阶段后，企业发展的重点就转到了做强上。企业要做强.首先要确定核心支柱产业，裁汰其他非强项产业，这样一来，非强项产业的员工就要被裁掉一部分。至于核心支柱产业内部，员工之间的竞争则更激烈，不适合企业发展的员工同样会被毫不犹豫地裁汰掉……
现代企业要向狼学习，在关键的时候，要敢于、善于裁汰不适合者，做强家底，保证企业内部的“鲶鱼效应”，保证企业的精干，最大限度地提高企业的效益。物竞天择，适者生存，在企业内部，该淘汰的就绝对不要犹豫，就像狼一样为了万年不衰，必须狠心地做出痛苦的抉择。